烈焰私服中的任务系统解析
1、烈焰服务端
以下内容为这次线上分享的文字实录。
2、烈焰开服时间表
三、 服务场景
3、烈焰服饰
医康养护教如何在社区运营中形成生态闭环
4、9377烈焰
1、从CCRC到AARC到HOD
5、烈焰道具
持续照料退休社区（CCRC），主张老年人从健康时入住，并安享终身。是集娱乐、酒店式服务、生活护理和医疗护理为一体，以提供综合性服务为重点的复合型康养社区。
6、烈焰单职业攻略
活跃退休社区（AARC）是指：以满足健康活跃老人的养老需求为目标而建设的商业住宅项目；社区内提供高尔夫球场、网球场、游泳池、休闲会所等大量运动和娱乐设施，以会员制度向业主提供服务。
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两种模式都是以老年居民为主的社区，其住宅只出售给年满55岁以上的老年人，未成年人不得成为永久居民；只不过CCRC模式着重提供医疗照顾设施，而AARC模式着重提供活动设施。
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就社区项目而言，到底是重医疗照护，还是重快乐生活，需要根据项目的特性、开发商的资源整合能力、市场竞争特点等进行综合考虑和评估。就目前的市场而言，大多数都在模仿复制CCRC模式，但囿于医疗资源、护理运营能力、以及开发商的快周转特性，或多或少出现了营销与运营服务的问题。而实际上，也太重视医健专业的重资产植入，忽略了轻资产运营模式，比如互联网医疗植入，线上线下一体，人工智能结合，从个人到家庭到社区再到机构的闭环服务模式。当然，在一些特定的项目上，我更希望是AARC的模式，结合必要的医健服务，能实质性落地。
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从综合体项目角度考虑，比如远郊项目或乡村振兴项目或产城融合项目，需要康养产业先行导入，而不仅仅是概念性的体验区展示，就需要新的产业开发模式。我们创造性的提法叫HOD模式，是以环境健康学为基础，以未来健康城为定位诉求，研发的“139产业组合与生活场景模型”，医疗研发先到，健康产业引领，未来康养社区衍生健康生活方式。
2、从“医护康养教”到“教养康护医”
从服务内容上，习惯性的思考方式，是需要医疗为核心，哪怕不提医养结合，大多也希望，或者特别需要能落地的医疗资源和服务能力，其次是护理服务，再次是健康管理，再是养生服务，再是老年教育特色服务。但实际上，更应该逆向思考，怎么做好活力老人需要的内容，不是按照所谓的刚需排序服务内容，而是应该按照服务量级和频次，排序服务内容产品。从教开始，到医结束。形成新的可落地、又能解决问题的服务系统与模型。
3、从医疗护理管理链到健康消费服务链
数字化，智慧化系统平台，是重要的管理平台和服务手段。从医护管理链到消费服务链的转变，其实是底层逻辑的变化，管理是一次性收益，服务是重复消费，是通过流程化的运营思路，来撬动客户或老人在不同消费场景和服务触点上产生新的消费，以增加运营收入。这种新增的消费，可能是器械产品，也可能是营养品，或者链接的人的服务，但必须都是基于标准流程的合理衍生，而不是过度消费。
四、 营销场景
1、 后疫情时代的消费降级与客户痛点
疫情的反复爆发，给社会的各个方面都带来了变化。比如，我们现在正在发生改变的会议模式，钉钉会议，腾讯会议。还有企业微信的重视和应用，等等。这也同样促使我们对康养应该有新的思考。首先就是消费降级。所谓的消费降级，客户消费开始变得谨慎，是钱要用到刀刃上，以前可以冲动消费，以后或许很难了，要谨慎消费。这就造成了所谓的消费升级，就是客户对产品和服务的要求更高，要购买性价比更高的产品。
另外，客户的痛点，痒点，兴奋点，和产品服务怎么结合，未来的养老客户到底为什么买单。痛点太刚需，却未必是买单点。兴奋点是第一印象，样板区真的只是体验吗？不仅仅是体验，更重要的，应该是最真实最日常的生活状态展示。痒点，戳到关键位置，很难解决，又非常必须，才是购买的关键。康养社区面对的客群面其实并不宽，从康养地产的逻辑看，60以上的活力老人为主，这些客群当需求产生时，也是活动能力下降、生活半径减小的时候，特别依赖于完整的社区规划和丰满的服务能力。这时候，痛点变得立体而复杂，需要很强的展示面。
2、体验营销逻辑下的运营前置模型
传统地产的展示面，基本是通过营销中心或体验中心来实现的，链接的核心是销售团队。但在养老逻辑下，体验营销，展示面已经不是一个简单的概念化的体验区，更应该是一个生活区，试住区，链接的核心载体，不再是销售团队，而是运营服务团队。客户到了项目现场，感知到的，就是真的未来的生活场景。这个叫运营前置做销售，销售前置做渠道。销售负责拓客，而运营，则需要在现场通过自己的服务，感染客户，通过卖服务获得客户的购买行为。这个服务，是广义的，是综合的为一个家庭解决养老难题的一揽子养老解决方案，包括养老的空间、生活配套、金融理财、文化教育、医疗健康服务等。
运营前置，试住模式，在养老已经非常普遍，绿地康养居、复星星健兰亭、保集富椿佘山、新东苑快乐家园等项目，都在运营这个模式。
3、 基于全新客户决策逻辑的销售核心策略
养老消费，决策逻辑较传统地产而言，参与者众多，自己的意见有时又不占主导，周期较长，而且目前来看，还没有成熟的金融化解决方案，包括会员制销售，都还处于法律盲区。除非护理型老人，对专业护理的依赖性非常高，是刚性需求，而且这个时候大多数是子女决策，因此决策速度非常快。但地产逻辑下的CCRC或AARC,主要是中高端客群，纯高端客群，就目前的市场来看，入住养老社区的比例也非常的低，因为他有太多的选择。
事实证明，老年人的信任门槛较高，注重熟人社交，羊群效应特别明显，口碑推荐尤其是来自朋友和熟人的推荐，是他们购买决策的重要依据。从项目定位开始，就着手运营设计，开始运营培育，在营销期开始延续到入住期，做好稳定的运营，配合持续销售，实现老带新，是切实可行的销售手段。
大多数康养项目，特别是养老属性的，政策的因素或者是项目本身土地性质的原因，大多是不能分割产权销售的。前期投入重，土地成本或许也不低，单靠后期运营收入，是很难收回成本的。如何能在短期内收回成本，如何确保长期收益，或者做到两者的平衡，是个关键问题。
业内常用的有两种模式，与大家分享。
一是会员制
在持有经营的前提下，一次性的收取会员费，把养老服务权益和会员增值权益让渡给会员卡的购买人，形成长期稳定的会员销售收入和服务体系。根据会员制的特点，可以分为永久卡和定期卡、可退和不可退、指定房源和不指定房源、可转让或不可转让、有收益或者没有收益、可继承或不可继承等。亲和源的A、B卡就是这个设计逻辑的典型代表。
国家政策对会员制的监管也从宽容到逐步收紧，像北京、天津、安徽等都有出台相应的专项政策，规范会员卡的销售，以避免非法集资的行为。会员制有个问题，是在项目没有完成具备销售条件前，没有办法销售，会员费还会受到资金监管。所以又创新性的提出了新的金融产品，比如信托基金，卖的是未来权益，还可以提前销售，又有长期收益，就是合理合法的。
二是押金制
租金趸交+月服务费。租金一次性趸交，有大额租金和小额租金两种形式。大额租金，基本是房价的市场折算，可以一次性收回前提投资，短期内现金流比较好，远洋椿萱茂基本采用这种方式。另外一种是采用小额押金，基本是结合周边房价和租金统筹折算的。床位费一次性收取，是一种长租模式，三年、五年、十年不等。基本上可以把装修和设备投入成本一次性收回，第二次趸交时，基本就是获利阶段。趸交时间短，则服务费相对高一些。趸交时间长，则服务费相对低一些。月服务费，主要是基础服务费，餐费、护理费。这种方式的销售，可以直接接入财务收入，也可以扩大销售群体，包括一些金融工具的嫁接。万科的项目，采用这种模式比较多。
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